人事評価制度の作成・改定

理想組織研究所ひとラボでは、経営理念に沿った人事評価制度であるべきであると考えます。
ただただ、良し悪しを決めるだけの人事評価制度を作成することはできないのです。
会社が目指すべき方向性と社員一人ひとりの行動が合致し、経営理念を実現していくのと同時に社員の成長支援や教育の指針にしていく。そのためにある人事評価制度の作成をご提案します。

ヒアリングの基準は「会社のビジョンが実現できる評価制度かどうか」

経営理念に沿った会社の目指すべき姿（ビジョン）、それに対する課題などをお聞きします。

社員にどうなってほしいか？どうあってほしいか？どうすれば働きがいを持って、しあわせになれるか？をお聞きします。
「人事評価制度」という呼称からして、「評価を下して、良し悪しを決め、差をつける」ためのもののようなイメージがあると思いますが、それでは社員が疲弊してしまいます。
人事評価制度の本当の主旨は、「出来る・出来ないを判断し、得意・不得意な分野を明確にして、個々の成長を支援する」ためのものであるはずです。個々の成長は、会社の発展に貢献し、経営理念の実現に寄与していく、その基幹となるものであるべきだと考えます。

使いやすい制度でなければ意味がない

わたしたちがご提案する人事評価制度は、中小企業の規模感に合った「かんたん＆シンプル」なものです。
人事評価制度は、作成するだけでなく、それを運用していくことを忘れてはいけません。
複雑すぎる制度では使いこなせません。評価する側、評価される側、みんながわかりやすく、使いやすい制度でなければ、きっと宝の持ち腐れになってしまいます。

伊勢市　製造販売業　I社（社員数16名）

『人事評価制度を手段として、「自主性・自己成長」を目標にしています』という価値観の下、「経営理念に沿った行動がとれているか？」「職能資格に応じた能力が発揮できているか？」「自己目標に対する成果は？」という評価基準のみならず、「自己啓発をどれだけ実施できたか？」という自己研鑽に対する評価も重視されているのが特徴。処遇も、主に賞与に反映されるので、「自分で賞与をゲットしに行くくらいの貪欲さがあっていい」と、社員を鼓舞されている。毎月、社長自ら個々の社員と面談も欠かさない。

作成時、評価全体の比重の置き方や項目設定など、運用時：社長と定期面談にて課題をヒアリングして対策を講じるといったコンサルティングを実施。

松阪市　冠婚葬祭業　Y社様（社員数35名）

『評価制度とは言っても、それは「成長支援」であり、優劣をつけるものではなく、社員がどれだけ成長できたか？を判断する基準でしかない』というお考えの下、「〇〇ができたか？」という各項目と、それに対する５段階評価といった、一般的に「評価シート」と呼ばれるものも、結果をどのように反映させるかの「処遇」も、基本的にはほとんど社長自身で作成され、ピンポイントでコンサルティングを実施。

成長支援会議（一般的には「評価会議」というもの）も、３か月ごとに実施され、「一般職用」と「役職者用」それぞれ数時間かけて結果を決める。“評価”だけにとどまらず、今後どこを、どうすればもっと成長できるか？を、個人ごとに確認していく。毎回オブザーバー参加にて改善提案を実施。